Un CRM Made in Italy come Strategia di Rilancio in Periodi di Crisi

La qualità nella gestione del cliente è un fattore sempre più importante nel determinare il livello di loyalty per un’azienda, così come una buona gestione del cittadino influenza la percezione che egli ha della pubblica amministrazione. E il vantaggio competitivo dato dalla soddisfazione del cliente o cittadino passa per la valorizzazione del capitale relazionale e del personale di front–line. Proprio far leva sugli aspetti relazionali, come il servizio e l’empatia, che sono fattori distintivi dello stile di vita italiano potrebbe significare per il nostro paese crescita, sviluppo, lavori a valore aggiunto e peso nei contesti internazionali. Questa è la sfida lanciata dalla nona edizione del Customer Management Forum (www.customermanagementforum.it), che si è aperta il 29 ottobre a Milano.
 
La qualità nei processi di front-line è il tema di apertura della nuova edizione dell’iniziativa creata da Fondazione Irso che da nove anni è il punto di riferimento in Italia per il Customer e Citizen Management. Le nuove tecnologie, usate nell’interazione con il cliente, concorrono in gran parte ad elevare la qualità dei servizi ma non si può prescindere dai fattori organizzativi e umani. Sono le persone che operano nei contact center a fare la differenza e ad essere sempre più un fattore strategico per il successo di un’impresa.
 
Questi gli elementi chiave emersi dalla ricerca annuale di Irso, sostenuta dalla partecipazione di oltre 600 imprese pubbliche e private, con un network professionale di oltre 3mila persone. Il team del CMF ha presentato i primi risultati dell’indagine effettuata su un campione rappresentativo, per settori di provenienza, sia delle imprese che degli enti pubblici italiani, con focus sulla Customer Experience nel settore privato, sul Citizen Management nella Pubblica Amministrazione e sui Professionisti della relazione nel lavoro knowledge-based dei call center.
 
Lo studio ha poi dato il via a momenti di dibattito e condivisione di esperienze tra aziende italiane ed internazionali, fornitori di tecnologie ed altre community attive sui medesimi temi, con l’obiettivo di individuare i fattori chiave per il successo nelle relazioni con i propri clienti o con i cittadini: elementi per cui la realtà italiana è in grado di offrire un contributo di innovazione anche in contesti internazionali.
 
Come evidenziato dal prof. Federico Butera, presidente di Irso, in un momento in cui le imprese passano dall’essere product centric a customer centric la sfida per un’organizzazione è porre la soluzione al problema, al bisogno, ai desideri del cliente come fulcro centrale su cui ruota tutta l’azienda. L’esperienza del cliente diventa quindi un nodo cruciale perché influenza la sua percezione dell’azienda e incide profondamente sul livello di loyalty, così come l’esperienza del cittadino influenza la percezione che egli ha della pubblica amministrazione, incidendo di conseguenza sull’orientamento politico ed elettorale.
 
Lo conferma l’intervento di Salvatore Paparelli, director operations Sony Italia Spa, che spiega perché sia fondamentale essere customer centric ad alto livello: «Nel mercato odierno dell’elettronica di consumo il valore è dato dal prodotto insieme a una serie di elementi intangibili tra cui spicca il servizio. Per questo la sfida di Sony Italia nel Customer Relationship Management è porre il cliente al centro di un processo di qualità totale, che deriva a sua volta da un sistema interno ben progettato, capace di creare la giusta interfaccia aziendale verso il cliente, grazie anche all’utilizzo di nuove tecnologie». Si parla quindi di una qualità a 360° che dall’interno dell’azienda si riflette sul consumatore finale.
 
Sulla stessa linea Giuseppe Bonacina, responsabile CRM di BT Italia, azienda specializzata nei servizi ICT, che ribadisce: «I clienti sono sempre più esigenti. Si aspettano di poter interagire con le organizzazioni quando e come vogliono e di ricevere in ogni momento un servizio di alta qualità. L’efficienza del contact center quindi è fondamentale per la fidelizzazione del cliente e il controllo dei costi. Per raggiungere questo obiettivo la sola tecnologia non basta, è necessario partire dai processi, creare una cultura di servizio e trasferirla alle persone».
 
La qualità è un fattore complesso anche secondo Adriana Quaglia, responsabile customer contact management di Fiat Group Automobiles, per la quale «La qualità del servizio vede tutte le nostre capabilities, e cioè sistemi, persone, processi e organizzazione, orientati alle sfide emergenti e in particolare alla capacità di supportare le occasioni di vendita interne, in un contesto complessivo in cui l’obiettivo è mettere il cliente al centro del business».
 
Anche sul fronte del Citizen Management Alessandro Musumeci, direttore sistemi informativi del Comune di Milano, spiega che «Dopo aver avviato nuovi progetti tesi a rendere più fruibili i servizi e ridurre i tempi di accesso alle informazioni, lo sforzo adesso è di integrare maggiormente sportelli fisici e virtuali, portale web e contact center. È ciò che stiamo portando avanti con il progetto Milano Semplice 020202, che ha l’obiettivo di semplificare la vita ai cittadini attraverso l’integrazione di diversi canali».
 
In alcuni casi poi la crescita futura è affidata completamente alla preferenza da parte dei clienti, come spiega Fabrizio Cioffi, vice presidentsavings ING Direct NV, «Continuando ad offrire prodotti disegnati sulle loro esigenze, mantenendo nella nostra offerta i valori di semplicità, comodità e libertà che ci contraddistinguono, soddisfando e superando le aspettative dei clienti stessi non solo con i prodotti ma con l’eccellenza del servizio. E inoltre misurando costantemente gli indicatori di soddisfazione, fedeltà e raccomandabilità della nostra clientela ed utilizzando questi risultati come base per le scelte future».
 
Anche per Deutsche Bank le strategie di Customer Relationship Management sono andate ben oltre il concetto di customer satisfaction, come rileva MariaVittoria Mariano, business information & market research del gruppo: «I feedback della clientela sono adesso uno strumento fondamentale per il management per la creazione di nuovi prodotti e servizi. In quest’ottica abbiamo inventato Db Lab, un progetto innovativo che ha coinvolto i nostri clienti come partner esclusivi nella creazione di prodotti e servizi in linea con le loro reali esigenze. Grazie a questa esperienza il cliente stesso diventa coprotagonista dell’innovazione aziendale».
 
Un altro spunto importante è dato dal fatto che sempre più aziende si avvalgono di processi di outsourcingo offshoringnei servizi di customer care, affidandosi ad operatori esterni italiani o stranieri per abbattere i costi e perché, in certi casi, questi risultano maggiormente specializzati. Va da sé che la responsabilità per la qualità offerta al cliente rimane in capo all’impresa principale. La filiera per assicurare il servizio è in realtà un’unica impresa estesa, l’impresa-rete in cui la qualità può essere assicurata solo con un governo unitario. È fondamentale quindi che la ricerca di riduzione dei costi non porti a una caduta della qualità del servizio, nel caso gli outsourcers o il personale di riferimento non fossero all’altezza della situazione.
 
Investire nella customer experience diventa un punto centrale per differenziarsi in un mercato saturo ed altamente competitivo come, ad esempio, quello delle telecomunicazioni. E la sfida si gioca anche nel rapporto con gli outsourcers, come spiega Paolo Patrucco, responsabile customer operations planning, monitoring and outsourcing management Vodafone Italia: «La sfida oggi è perseguire quotidianamente l’eccellenza nel servizio al cliente con una rinnovata attenzione all’efficienza operativa e un concreto investimento sulle potenzialità commerciali del customer care, in un nuovo equilibrio tra gestione diretta dei clienti e gestione attraverso la partnership con altre aziende. Il ruolo chiave continuano ad averlo le persone, non solo di Vodafone, ma anche dei partner, persone che con la loro competenza, la loro motivazione e la loro passione gestiscono ogni giorno i nostri clienti».
La valorizzare delle risorse umane in tutta la “rete” dell’impresa diventa quindi un fattore strategico per garantire alti standard di servizio, in un contesto in cui sono richiesti sempre più requisiti e capacità al personale delle front-line. La formazione degli operatori assume allora un ruolo essenziale, come rivela Paolo Sarzana, marketing & communication director di Teleperformance, uno dei più importanti outsourcer a livello internazionale: «Siamo divenuti un player di primo piano nel settore del customer service ma al contempo abbiamo gestito un processo di crescita che ci ha portato a stabilizzare ed assumere oltre 3mila persone, anche al di là delle strette indicazioni normative. A tali risorse abbiamo erogato nell’ultimo anno circa 100 ore di formazione a testa, per un volume di circa 30mila ore».
 
Per Rossella Tosto, vicepresidente di Datacontact, altro outsourcer del campo, gli aspetti relazionali hanno un’importanza fondamentale: «Sono al centro delle strategie organizzative e fonte di creazione di valore diffuso. Presiedere i processi, effettuare un preciso screening dei profili, fornire opportunità di crescita professionale in senso orizzontale e verticale e valorizzare le relazioni interne sono elementi decisivi per garantire un servizio di alto livello. Il capitale relazionale e la capacità di attivare e sostenere la motivazione, il coinvolgimento e il cambiamento nei nostri collaboratori sono aspetti vitali per lo sviluppo del nostro comparto, specie in un contesto critico generale come quello attuale».
 
Proprio far leva sugli aspetti relazionali, come il servizio e l’empatia, che sono fattori distintivi dello stile di vita italiano potrebbe significare per il nostro paese crescita, sviluppo, lavori a valore aggiunto e peso nei contesti internazionali. Così come l’India, facendo leva su costo del lavoro e competenze informatiche, ha rappresentato un polo di attrattività per gli help desk tecnici, l’Italia potrebbe presentare alla comunità internazionale la sua capacità di gestire relazioni in contesti “a rete”, mettendo a frutto le capacità di networking e di fare sistema, tipiche dei distretti industriali o degli enti locali, e valorizzando le capacità di relazione e le abilità professionali dei propri talenti.